杜邦市场营销出类拔萃 112页

DuPontMarketingExcellence杜邦市场营销出类拔萃SMP2.0是杜邦市场营销出类拔萃的动力杜邦科学的奇迹 营销为何很重要，怎样才能做得好？“Thepurposeofbusinessistocreateandkeepacustomer,thebusinessenterprisehastwoandonlytwobasicfunctions:innovationandmarketing.Marketingandinnovationproduceresults;alltherestarecosts.Marketingisadistinguishing,uniquefunctionofthebusiness”-PeterDrucker商业的目的是创造客户并留住客户，企业有且仅有两个基本职能，它们就是创新和营销。创新和营销产生效益，其他都只是成本。营销在整个业务具有显著而独特的职能—彼得德鲁克2011年2月11日仅供杜邦内部使用 Simpledefinitionof“Market”市场的简单定义Amarketisthespacewherebuyersandsellersexchangevalue…市场是买方和卖方交换价值的场所SellerBuyerOFFER为合伙投资而交换价值出价卖方买方回应 营销管理策略竞争战略营销组合策略市场细分与定位营销战略营销分析营销理念促销策略渠道策略价格策略产品策略市场运行分析竞争者分析购买者分析营销环境分析营销管理框架 3：建立目标和制定营销计划2.1Segment细分2.2Target目标2.3DevelopValueProposition开发价值定位2.4Position定位2.5CreateMarketingStrategy创造市场营销策略2：细分、目标和定位SMP2.0FrameworkSMP2.0框架Insights:Examinemarketsituationtoidentifyrelevantmarketopportunitiesandissues洞察：检查市场情况来定位相关的市场机会和问题1.1AnalyzeTrendsandInfluences分析趋势和影响1.2AssessBusinessSituationUsing5CsAnalysis使用5C分析方法了解业务状况1.3CompileandPrioritizeKeyIssues,OpportunitiesandI-Wish-I-Knew搜集并优先考虑关键问题、机会和我想要了解的方方面面。Plan:Translatestrategicobjectivestomarketinggoalsanddevelopthe4-Pmarketingplan计划：将战略目标细化为营销目标，并制定4P营销计划。3.1SetGoalsfortheAnnualPlan制定年度计划目标3.2IdentifyKeyInitiativesfortheComingYear确定来年的关键举措3.3Developthe4-PTactics制定4P战术3.4DraftandAligntheAnnualMarketingPlan起草并调整年度营销计划Execution:Implementmarketingactivities,supportsalesandlinktootherfunctions执行：实施营销活动，支持销售并提供链接到其它功能的服务。4.1ImplementMarketingActivities实施营销活动4.2SupportSales支持销售4.3LinktoOtherFunctions链接到其它功能Management:Measureperformanceandtrackprogressofthestrategyandplan管理：对绩效进行评测，并跟踪战略和计划的进度。5.1ConstructaControlPlan&Dashboard制定一项控制计划和控制板5.2Measure&ReportPerformanceAgainstPlan根据计划测评并报告绩效情况5.3AdjustImplementationPlansandActionsAsNeeded根据需要调整执行计划和行动1：进入市场5：管理绩效4：执行营销计划 STAGE1–AssesstheMarketSTEP1.1–AnalyzeTrendsandInfluences阶段1-评定市场步骤1.1-分析趋势和影响 TrendsAnalysis趋势分析WanttobeelectronichubinlivingroomWanttobeelectronichubinlivingroomGE公司在辨识并善加利用生态意识的趋势方面走在市场的前面苹果影响以互联网为基础的音乐业务从而改变音乐世界 IdentifyingTrends鉴定趋势WanttobeelectronichubinlivingroomPoliticalChangesEconomicChangesTechnologicalChangesSocialChangesOpportunity“我滑向冰球将去之处，而不是它已在之处.”–韦恩·格雷茨基政治变化经济变化机会社会变化技术变化 政治趋势经济趋势政治稳定性智力资产保护贸易法规课税政策反垄断法定价规则宏观经济状况经济增长率失业率通货膨胀率利率发展资源社会趋势技术趋势人口统计数据文化性别角色态度（健康，生活方式等）环境意识最新技术进展技术对产品贡献的影响对成本的影响技术传播/接受率移动计算向云计算的改变使你可以在全球范围设置呼叫中心的语音技术使你可以在某种资源最经济的地方找到该资源资源的技术IdentifyingTrends(cont’d)鉴定趋势（续） Political政治的争执与威胁的增长的数目和多样性地方利益团体,非政府组及其他非选举产生的实体的出现Economics经济贸易全球化发达国家中经济力量的集中Technology技术导致知识全球化的信息的自由流动社会变革发达国家中老龄化人口持续增长的世界人口日益壮大的中产阶层人口在发展中国家带来的可支配收入增加大规模的城市化发达国家中个人对健康应负的个人责任文化的全球化关系亲近的人群的激增窘迫的家庭及不同或迥异的家庭结构对环境及生活方式的持续性的关切ExamplesofMacroTrends大趋势的实例 STAGE1–AssesstheMarketSTEP1.2–AssessBusinessSituationusing5C’sAnalysis阶段1-评定市场步骤1.2-利用5C分析评定商业趋势 STAGE1–AssesstheMarketSTEP1.2–5C’sAnalysis–ValueChain阶段1-评定市场步骤1.2-5C分析-价值链 价值链是一连串的行动,用以描述产品或服务的运行、信息以及资金的流动；资金的流动是基本投入经过一系列的增值步骤而变成一系列的产品的过程一个公司或者一个公司网能够完成这些事物这些事物是把原材料提供给终端用户时必须递送产品或提供服务的获得价值的机会常常是一步到位，超越了你最近的价值链伙伴原材料供应商原件制造商最终产品制造商消费者最终的用户ValueChainAnalysis价值链分析 TypicalValueChainStakeholders鉴别主要价值链利益共享者在他们双方或多方之间鉴别主要产品或服务的流转生产者消费者销售人/批发商制造者，代理人.原材料供应商原件制造商ValueChainStakeholdersandProductFlows价值链利益共享者及产品流动典型的价值链利益共享者 STAGE1–AssesstheMarketSTEP1.2–5C’sAnalysis–Category(Market/Industry)阶段1-评定市场步骤1.2-5C分析-部门(市场/产业) 问题的宗旨与目标/机遇的识别“战略的精髓是选择什么不该做.”-迈克尔波特 市场投资组合分析准则市场吸引力高低竞争的能力大赚探索忽略收获高低 IndustryStructureModel–PorterAnalysis产业结果模式-波特分析潜在的进入者替代品供应商行业竞争者买家买家买家趋势管理的社会的技术的全球的经济的Workbook 产业结构分析-波特的5力模型SourcesofBuyerPower:FewlargebuyersConsumersbuyastandardproduct–lowswitchingcostsCrediblebackwardintegrationthreatPurchasingskillSourcesofBuyerPower:FewlargebuyersConsumersbuyastandardproduct–lowswitchingcostsCrediblebackwardintegrationthreatPurchasingskill外在是影响强度:管理的社会的技术的全球化的经济的NOTE:注意低强度=高动力高强度=低动力促成替代的因素:未满足/不够满足的需求改进的性能外力技术变更供应者的力之源:供应者寡,买主多替代品少供应者的产品对对手来说是急需的选项之间的相当高的改换成本可信的进步整合威胁买方的势力之源:少有大买主用户购买标准产品—调配费用低有效的落后整合威胁购买技巧促成新进入的因素高增长/高利润产业缺乏区分低技术基础低资源/低资本需求低报复威胁协同配合竞争对抗的强度:众多/稳定的对手对垒头脑清醒的领导者退出障碍价格竞争的程度才能的利用鉴别CompetitorPoweristheinverseofCompetitiveIntensity竞争者的力量是竞争强度的反面 如何制定“交通信号灯图”Green代替的低风险新加入者的低危险低供应者的权力低买方权力竞争对口型低或者权力大外来影响（好或坏）的低强度等级吸引力/有力可图的市场经济有利的/有益的竞争地位绿色=前进,良好,顺利前进权力变更:(将来的5-10年)增大的权力、威胁、强度减小的的权力、威胁、强度权力，威胁，强度保持不变sameYellow资本市场经济的成本普通竞争地位黄色=当心,中性的当心Red代替的高危险新进入者的高危险高供应者的权力高买方的权力激烈的竞争对抗或降低的权力外来影响因素（好或者坏）的高强度等级不吸引人的/无利益的市场经济不利的/无利益的竞争地位红色=停止,不好,不利停止对已知需求的多选项解决方案对已知需求很少或远比不上解决方案 STAGE1–AssesstheMarketSTEP1.2–5C’sAnalysis–Customer阶段1-评定市场步骤1.2-5C分析-市场 EmotionalBenefitsFunctionalBenefitsProductAttributese.g.feelingsafeandsecuree.g.Superiorbrakingperformancee.g.anti-lockingbrakes实现发展之路依赖消费者的远见卓识情绪的优势功能上的优势产品的性能例如，感到安全放心例如：高制动性能例如：防抱死制动器 总而言之,一次销售并不会告诉我们消费者为何买进,他们是否满意,他们是否忠实于我们,或者他们如何”看待”我们或者我们提供的产品一个计算机/软件(系统)供应商的事例Wewereselling:我们出售Components;Theywerebuyingapplicationsinuse部件他们购买正在使用的应用程序Afasttransaction;Theywantedastablerelationship一笔很快成交的交易他们享有一个稳定的关系Productsolution:Theywantedtoupgradeworkprocesses产品的解决方案他们想提交工作进程Reasonableprice;Theywantedtoberelievedoftheburdenofhavingtolearnaboutproduct/solutionchange合理的价格他们想摆脱不得不了解产品/解决方案变更的负担Workefficiencies;Theywantedtobeabletodeliverhighervalueto工作效率theircustomers他们想让他们的消费者获得更高的价值我们出售的东西不一定是他们在买的东西 倾听岗哨牢骚消费者服务的表达销售代表打动消费者会谈焦点人群调查“生活中的一天”市场分析存在的公司信息行业专家二手资料消费者和市场信息获取市场和消费者的信息 Analysisof:分析内容CustomerMetrics–“WhoBuys?”消费者指标-”谁在买进?”UsageandAwareness–“WhatdotheyBuy?”习惯和觉察-”他们买进什么?”BuyingBehavior–“HowdotheyBuy?”买进的行为-”他们怎样买?”HierarchyofNeeds–“WhydotheyBuy?”需求的等级-”他们为何购买?”什么是消费者分析的成分? 深入消费者组织了解多重需求层次弄明确消费者价值的源头了解他们的需求比对他们自己的了解更好对现有的数据库保持见解使用该数据库以便形成一个丰富的STP过程对消费者的持续了解收集基本的消费者资料研究谁买进及如何卖进与你的消费者花费有效的时间消费者分析的结论 STAGE1–AssesstheMarketSTEP1.2–5C’sAnalysis–Competitive阶段1-进入市场步骤1.2-5C分析-竞争 “知己知彼，百战百胜”“不知彼而知己，一胜一负”“不知彼不知己，每战必败。”–孙子要了解自己的一切，必须了解他人–奥斯卡·王尔德WhyisAnalysisImportant?为何竞争对手分析非常重要？ IdentifyCompetitors识别竞争对手1CompetitiveChessboard竞争棋局2Competitor’sMarketObjectivesandPotentialMoves竞争对手的市场目标和潜在的行动3Competitor’sSWOT竞争对手的SWOT分析4CompetitiveProfileSummary有竞争力的资料简要5AnticipatingCompetitiveActions预测竞争的行动6Anticipatingcompetitiveresponsetoyouractions预测对你所采取的行动的竞争反应7CompetitorAnalysisStepsandTools对竞争对手的分析步骤和工具 Directcompetitors直接竞争对手有类似的资源可能有不同的动机采用非常相似的竞争策略进入市场Indirectcompetitors间接竞争对手可能有也有可能没有类似的资源可能有不同的动机采用非常相似的竞争策略进入市场Thereforeunderstandingstrategicintentiscritical…因此，理解战略意图是关键WanttobeelectronichubinlivingroomSony索尼PlayStationMicrosoft微软X-BoxNintendo任天堂WiiPureGamerWanttobeelectronichubinlivingroom在客厅拥有电子枢纽DirectandIndirectCompetitors直接和间接竞争者 SWOT分析Opportunities机会(External外部）Threats威胁(External外部)OpportunityListListofThreatsStrengths优势(Internal内部)Whichopportunitiescanwecapitalizeonusingourstrengths?利用我们的优势，我们可以抓住哪些机会？Whichthreatscanwebluntusingourstrengths?利用我们的优势，我们可以减弱哪些威胁？Weaknesses缺点(Internal内部)Whichopportunitiesareweunabletocapitalizeon?我们无法抓住哪些机会？Whatthreatsarewemostvulnerableto?我们最容易受到哪些威胁？UsingaSWOT Competitor’sSWOTAnalysis竞争者的SWOT分析Opportunities(External)机会（外部）Threats(External)威胁（外部）OpportunityList机会清单ListofThreats威胁清单Strengths(Internal)优势（内部）ListofStrengths优势清单Whichopportunitiescanthecompetitorcapitalizeonusingitsstrengths?利用竞争者的优势，其可以抓住哪些机会？Whichthreatscanthecompetitorbluntusingit"sstrengths?利用竞争者的优势，其可以减弱哪些威胁？Weaknesses(Internal)缺点（内部）ListofWeaknesses缺点清单Whichopportunitiesisthecompetitorunabletocapitalizeon?竞争者无法抓住哪些机会？Whichthreatsisthecompetitormostvulnerableto?竞争者最容易受到哪些威胁？WorkbookACompetitor’sSWOT CompetitiveResponseModeling竞争反应建模击败竞争对手，获得更多的客户 了解他们的资源基础和他们的SWOT角色扮演，假设他们将如何尝试打败你如你的竞争对手一般思考集成和综合正在进行的数据以清晰预测行为模式保持对正在进行的数据库的洞察力不断向你的竞争对手学习收集基本的有关竞争的数据研究竞争对手的行动和反应倾听你的竞争对手CompetitorAnalysisConclusions竞争对手的分析结论 STAGE1–ASSESSTHEMARKETSTEP1.2–5C’SANALYSIS–COMPANY阶段1-进入市场步骤1.2-5C分析-企业 “我知道的唯一行为理智的人是我的裁缝;他每次给我做衣服时，都给我重新测量,而其余人则期望我能适合他们旧的“测量”.-萧伯纳– 企业分析包括评价企业向主目标迈进的表现评估企业的资产和能力组织评估-其结构，系统，文化，人员,以便做出决定（例如）产品/市场的成功或失败产品和客户的盈利能力资产和能力的差距/潜能组织文化变革的需求执行行为缺陷和杠杆点WhatisaCompany(Internal)Analysis?什么是企业（内部）分析？ AnalysisQuestions分析问题OurOwnOrganization:AssessingOurPerformance我们自己的组织：绩效评估我们表现的最强点和最弱点在哪里?过去三年的趋势线是怎样走势的?我们达到或超越我们的目标到何种程度?如果没有,那么这个差距有多大?我们的表现如何启用或抑制我们现有的及潜在的营销策略?我们的表现与我们最强劲的对手相比怎样? STAGE1–AssesstheMarketSTEP1.3–CompileandPrioritizeKeyIssues,Opportunities,andI-Wish-I-Knew’s阶段1-进入市场步骤1.3-5收集和优先考虑的关键问题，机会和我希望我知道的 KeyIssues/Opportunities关键问题/机会关键的机会提供市场营销策略审议的关键投入关键的问题代表在市场营销策略替代品开发和评估时,必须加以解决的课题 #资源我希望我知道的(IWIKs)为何重要?预期的商业利益优先业主接下来的步骤截止日期123I-Wish-I-Knew’s(IWIKs)我希望我知道的(IWIKs)我希望我知道的(IWIKs)是一个重要的学习需求的声明1.知道你所不知道的…有价值的2.带有学习计划的学习型组织的基础 SMP2.0FrameworkSMP2.0框架Insights:Examinemarketsituationtoidentifyrelevantmarketopportunitiesandissues洞察：检查市场情况来定位相关的市场机会和问题1.1AnalyzeTrendsandInfluences分析趋势和影响1.2AssessBusinessSituationUsing5CsAnalysis使用5C分析方法了解业务状况1.3CompileandPrioritizeKeyIssues,OpportunitiesandI-Wish-I-Knew搜集并优先考虑关键问题、机会和我想要了解的方方面面。Plan:Translatestrategicobjectivestomarketinggoalsanddevelopthe4-Pmarketingplan计划：将战略目标细化为营销目标，并制定4P营销计划。3.1SetGoalsfortheAnnualPlan制定年度计划目标3.2IdentifyKeyInitiativesfortheComingYear确定来年的关键举措3.3Developthe4-PTactics制定4P战术3.4DraftandAligntheAnnualMarketingPlan起草并调整年度营销计划Execution:Implementmarketingactivities,supportsalesandlinktootherfunctions执行：实施营销活动，支持销售并提供链接到其它功能的服务。4.1ImplementMarketingActivities实施营销活动4.2SupportSales支持销售4.3LinktoOtherFunctions链接到其它功能Management:Measureperformanceandtrackprogressofthestrategyandplan管理：对表现进行评测，并跟踪战略和计划的进度。5.1ConstructaControlPlan&Dashboard制定一项控制计划和进度表5.2Measure&ReportPerformanceAgainstPlan根据计划测评并报告表现情况5.3AdjustImplementationPlansandActionsAsNeeded根据需要调整执行计划和行动2.1Segment细分2.2Target目标2.3开发价值主张2.4定位2.5创造营销策略1：进入市场5：管理表现3：建立目标和制定营销计划4：执行营销计划第2阶段–细分,目标,定位STEP2.1–客户细分ThePrinciplesofSegmentationappearsintwoplacesintheSMPFramework细分的原则出现在SMP框架的两个地方 IdentifyingTargetMarkets确定目标市场Source:InstitutefortheStudyofBusinessMarkets尤里卡!新客户的丧失之谷! WhatIsSegmentation?什么是细分?Segmentationistheprocessofbreakingalargergroupintosmallergroupsthathavesimilarcharacteristics;细分是指将一个较大组打破,将其中具有类似特质的物(人)分为许多小组Highlysimilarwithineachsmallergroup,but每个小团体内高度相似,但是Differentbetweengroups组与组之间存在差异相关的6西格玛概念是“分层”即“组内的差异最大限度的少，组间的差异最大限度的大”市场或者机会空间“A”部分“B”部分 Segmentation–SegmentsMustBe(SMART)tobeEffective市场细分——细分必须采用SMART才能有效率Measurable可测的Actionable可采取行动的Substantial大量的Relevant有关的Variablesusedtodefinesegmentsshouldstronglydiscriminateamongcustomersintermsofwhattheywant,need,andvalue用于定义细分的变量应在客户的所想，需求和价值之间找出巨大的差异Specificsegmentsmustbereachablethroughtargetedmediaanddistributionchannels特定的细分必须可通过有针对性的媒体和分销渠道所获得Segmentsmustbelargeandprofitableenoughtomaketheinvestmentinservingthemworthwhile细分必须要足够大，足够有利可图才能值得为其投资Thefirmshouldbeabletocreatecustomizedofferingsforthesegments企业可以根据细分创造出定制的销售产品Targetable可命中目标的Segmentsmustbedefinedintermsofobservable/measurablecharacteristics–youshouldbeableto“countnoses”细分必须被定义为具有可观测/可测量的特征—你应该可以“清点数目”Source:MohanSawhney,KelloggSchool,NorthwesternUniversity 市场优先或者细分着眼于整个市场，次级市场作为一个群体，假定市场内所有的顾客都有类似的需求通常根据观测到的信息提供一个对市场的原始的大型的透视图片关键是决定在何处进行竞争消费者细分着眼于市场内的个别客户的需求，其是用于识别具有共同需要，价值观等的消费者群体.通常根据客户的意见根据客户的具体和可衡量的的需要。关键在于决定如何竞争SegmentationAppearsinTwoPlacesIntheSMPFramework市场细分出现SMP框架的两个地方 SelectedIllustrationsandExamples选定的图表和范例 TypicalFormat-“Valuevs.Fit”or“Valuevs.AbilitytoCompete”典型的格式-“价值对适合”或“价值对竞争的能力”竞争的能力1低高低高2367584符合业务的能力或者市场吸引力 WhereMarketsFallinthisFrameworkSuggestsTreatmentStrategy市场在框架中何处跌落暗示着治疗策略StrategiesBasedonBostonConsultingResearch以波士顿咨询公司研究为基础的战略市场吸引力高低竞争的能力大赚探索忽略收获高低 AQuickCustomerSegmentationExample一个快速的客户细分例子AnotherusefulAnalysisisthecomparisonofImportancetoPerformance另一个有用的分析是进行重要性与性能的对比重要性/杜邦的性能(群集2)重要性产品性能产品保修供应管理工作的可靠性客户的支持度易用性价格产品线的广度 Summary小结Segmentation市场细分IsafoundationalconceptintheStrategicMarketingProcess是战略营销过程中的基本概念Istheprocessthatallowsyoutoidentifiesgroupsofhighlysimilarcustomers(andtheirneeds)forwhichtheValuePropositionandMarketingMixarecrafted是一个允许您标识由价值主张和营销组合精心打造的高度相似的客户群体（以及他们的需求）Providesvaluableinsightsforstrategydevelopmentandexecution,e.g.,productoffering,servicelevel,channel,etc,whichinturncanleadtobetterresults提供为战略的制定和执行有价值的见解，例如，产品的供应，服务的水平，渠道等，这反过来又可以带来更好的结果Followstheprinciple“SMART”-Substantial,Measureable,Actionable,Relevant,andTargetable遵照“SMART”原则——大量的，可测的，可采取行动的，有关的和可命中目标的Hastwotypicalprocesses-MarketSegmentationbasedonobservablecharacteristicsandCustomerSegmentationbasedonVOC有两种典型的过程——依据观测到的特点的市场细分和依据VOC的消费者细分DrawsonvariousapproachesforCustomerSegmentation,rangingfrombasicanalysistomoresophisticatedTradeoffanalysissuchasConjoint利用各种手段进行顾客细分，包括从基本的分析到更复杂的权衡分析，例如联合分析 3：建立目标和制定营销计划2.1Segment细分2.2Target目标2.3DevelopValueProposition开发价值定位2.4Position定位2.5CreateMarketingStrategy创造市场营销策略2：细分、目标和定位SMP2.0FrameworkSMP2.0框架Insights:Examinemarketsituationtoidentifyrelevantmarketopportunitiesandissues洞察：检查市场情况来定位相关的市场机会和问题1.1AnalyzeTrendsandInfluences分析趋势和影响1.2AssessBusinessSituationUsing5CsAnalysis使用5C分析方法了解业务状况1.3CompileandPrioritizeKeyIssues,OpportunitiesandI-Wish-I-Knew搜集并优先考虑关键问题、机会和我想要了解的方方面面。Plan:Translatestrategicobjectivestomarketinggoalsanddevelopthe4-Pmarketingplan计划：将战略目标细化为营销目标，并制定4P营销计划。3.1SetGoalsfortheAnnualPlan制定年度计划目标3.2IdentifyKeyInitiativesfortheComingYear确定来年的关键举措3.3Developthe4-PTactics制定4P战术3.4DraftandAligntheAnnualMarketingPlan起草并调整年度营销计划Execution:Implementmarketingactivities,supportsalesandlinktootherfunctions执行：实施营销活动，支持销售并提供链接到其它功能的服务。4.1ImplementMarketingActivities实施营销活动4.2SupportSales支持销售4.3LinktoOtherFunctions链接到其它功能Management:Measureperformanceandtrackprogressofthestrategyandplan管理：对绩效进行评测，并跟踪战略和计划的进度。5.1ConstructaControlPlan&Dashboard制定一项控制计划和控制板5.2Measure&ReportPerformanceAgainstPlan根据计划测评并报告绩效情况5.3AdjustImplementationPlansandActionsAsNeeded根据需要调整执行计划和行动1：进入市场5：管理绩效4：执行营销计划阶段2-细分、目标、定位步骤2.2——目标2.2——价值主张2.4——定位TheValuePropositionistheprocessofapplyingtheunderstandingofatargetmarket’sneedstodeterminehowbesttoprovidevaluetothatsegment;andarticulatingtheuniquenessofasolution,andwhycustomersshouldbuyfromDuPont价值主张是指运用对目标市场需求的理解从而确定如何向细分提供最好的价值，并且提出独特的解决方案，以及为何让客户选择购买杜邦 ASimpleValueProposition一个简单的价值主张漫画 DefinitionofaValueProposition价值主张的定义“Thecompellingpromise,withthedesiredsetofproductdeliverablesandexperiences,thatanofferingprovidestoadefinedtargetaudiencethatoutweighsitstotalperceivedcostwhilebeingdifferentiatedfromavailablealternativesandsupportedbyreasonstobelieve.”所需的交付使用的产品和经验带有吸引力的承诺，其商品会提供给一个特定的目标对象，同时,超过了整个可感知的成本，并且区别于已有的替代品，并有理由相信与得到支持.Source:MohanSawhneyPhDKelloggSchoolofManagement出处:美穆罕﹒梭尼凯洛格商学院 MyProduct我的产品MoreSales更多的销售额GreaterDifferentiation更大的差异化ReduceErrors减少差错CutCycles减少流通环节CutCapital降低资本占用CutCosts减少成本ProductFunctionality产品功能PurchasingAgent代理采购Engineer工程师PlantManager生产经理BusinessManager商务经理FunctionHead产品功能部门C-levelExecutiveC级执行机构ViewingthecustomerthroughaneconomiclensWetendtofocusinthis“littlebox”…..在这个“小格子”中我们想强调什么…..versusmovingtowardmoreofa“bigbox”thinking…对比于结合“大格子”中各个方面进行综合思考的方法ValueProposition–LooksatValueasaSystem价值主张-将价值看作是一个体系Source:InstitutefortheStudyofBusinessMarkets来源：业务市场研究所资料通过经济透镜观察客户 CharacteristicsofaValueProposition价值主张的特点YourNewOffering你的新的供应品TransactionalCustomer业务客户Customer’sCustomers客户的客户EndUser终端客户Influencer起影响作用的人ValuePropositions价值主张ForeachkeyMarket-Product-CustomerSegment针对每个重要的市场-产品-客户细分方面AValuePropositions价值主张ForeachkeyMarket-Product-CustomerSegment针对每个重要的市场-产品-客户细分方面Marketsegmentspecific特定市场的细分Customerdriven由客户驱动的ConsiderstheentireValuechain考虑整条价值链ValuePropositions价值主张ForeachkeyMarket-Product-CustomerSegment针对每个重要的市场-产品-客户细分方面B DefiningValue定义价值Valueinbusinessmarketsistheworthinmonetarytermsofthetechnical,economic,service,andsocietalbenefitsacustomerfirmreceivesinexchangeforthepriceitpaysforamarketoffering价值是在商业市场中以金钱形式体现的一个客户企业获得供应物并以价格支付为回报后所取得的技术的、经济的、服务的度量和社会效益。KeyConcepts:关键概念：Valueisexpressedmonetarilyfromthecustomersperspective价值是从顾客的角度以金钱来表示的BenefitsareNet,includingcoststhecustomerincurs收益是净值，包括客户引起的成本ValuedoesnotincludethePrice,i.e.,ValueisprovidedinexchangeforPrice价值不包括价格，即价值是以价格作为交换的。Customersassessvaluerelativetothenextbestalternative客户会结合下个最佳替代品来评价产品价值PointsofParity平衡点PointsofDifference差异点PointsofContention争论点Source:ValueMerchantsbyAnderson,Kumar,Narus Support支持Effort努力Risk风险Price价格TargetAudience目标受众What’sinitforme?对我来说其中提供了什么？Whyisyourofferingbetter?为什么你的供应品更佳？WhyshouldIbelieveyou?为什么我应该相信你？Whatcouldgowrong?哪些方面可能会出问题？Whatdoestheofferingcost?供应成本是多少？Promise承诺Differentiation区别WhatdoIneedtodotomakeyourofferinguseful?为了让你的供应品发挥作用，我需要做些什么？Isthisforme?这是针对我提供的么？HowtheCustomerThinksAboutValuinganOffering“It’saTrade-Off”客户针对一个供应品的价值估算有怎样的考虑？“这是个需要权衡的事宜”Source:MohanSawhneyPhDKelloggSchoolofManagement来源：MohanSawhney博士，Kellogg商校 WhatMakesaStrongValueProposition强有力的价值主张包含那些内容？Answersthecustomerquestion:“Whatarethemostworthwhilepointsthatourfirmshouldkeepinmindaboutyouroffering?”回答了客户的提问：“我们公司应该牢记您所提供产品的最重要的价值点是什么？”Typicallyconsistsoftheoneortwopositivepointsofdifference(and,perhapsapointofparity)whereyourofferingsimpactwilldeliverthegreatestcustomervaluefortheforeseeablefuture针对你的产品所带来的影响，究竟在可以遇见的未来为客户带来怎样的最大化的价值这个内容，通常需要包含一到两个不同的正面要点（以及，也许包括一些比较评价）Requiresthatyouhaveknowledgeofhowtheofferingspecificallydeliverssuperiorvaluetocustomerscomparedtothenextbestalternative与下个最佳的替代物相比，你供应的产品究竟能为客户带来怎样的更大的特殊价值？相关的知识需要你事先掌握。Requirescustomervalueresearch需要进行客户价值调研Source:ValueMerchantsbyAnderson,Kumar,Narus来源：Anderson、Kumar、Narus合著的《价值招商》 SelectIllustrationsandExamples选择图例和案例 FrameworkofaValueProposition价值主张的框架Promise:承诺TargetAudience:目标受众Benefits:利益：Functional功能性的Emotional感情的Economic经济方面的Experiential体验的Differentiation:区别ReasonstoBelieve:信任的理由：“Thecompellingpromise,withthedesiredsetofproductdeliverablesandexperiences,thatanofferingprovidestoadefinedtargetaudiencethatoutweighsitstotalperceivedcostwhilebeingdifferentiatedfromavailablealternativesandsupportedbyreasonstobelieve.”供应商提供给特定目标受众的针对产品成果和经验作出的强制性承诺，使该产品提供了超出该类产品普遍成本的额外价值，使其有别于市场中可获得的其它替代品并支撑了各种对该产品的信任理由。Source:MohanSawhneyPhDKelloggSchoolofManagement来源：MohanSawhney博士，Kellogg商校 AttributePositioning属性定位TheOriginalCola:BondBetweenPeopleEverywhere可乐的起源：联系了所有地方的人们BenefitPositioning利益定位Safety/MiraclesofScience安全/科学奇迹Use/ApplicationPositioning用途/应用定位PerformanceWear耐磨性能SimpleDesign简洁的设计CompetitorPositioning竞争者定位The#2CarRentalCompany第二大汽车租赁企业CategoryPositioning/Leader类别定位/领导者WorldLeaderinPrinters打印机领域的世界领导者Quality/PricePositioning质量/价格定位THEStatustimepiece计时状态PossiblePositioningOptions;Whatmakesyoudifferent?可能的市场定位选项；什么令你与众不同？ FrameworkforaPositioningStatement定位声明的框架Sentence#1句子1#For(Yourtargetcustomer)为（你的目标客户）Who(Thestatementoftheneedoropportunity)谁（针对需求或机会的声明）The(Product/servicename)isa(product/servicecategory)这一（产品/服务名称）属于（产品/服务类别）That(Statementofbenefit)那个（针对利益的阐述）Sentence#2句子2#Unlike(Nextbestorprimarycompetitivealternative),ourproductofferingwill(statementofprimarydifferentiation).不同于（下个最佳或主要竞争对手的替代品），我们的产品将提供（主要差异之处的阐述）Source:MohanSawhneyPhDKelloggSchoolofManagement来源：MohanSawhney博士，Kellogg商校 Summary小结ValueProposition价值主张Isthecompellingpromiseasuppliermakestoitstargetcustomersaboutit’sofferingthatisdistinctive,measureable,andsustainable是否供应商对其目标客户就其供应品的独一无二性、可衡量性、持续性作出了强制性的承诺RepresentstheValuetotheCustomerfromtheirperspectivewhichtakesintoconsiderationthatvaluetothatcustomercanoccuralongtheentireValueChain从客户的角度为其体现价值，考虑给这一客户带来的这一价值要存在于整个价值链当中。QuantifiesValueasthevaluegeneratedforthecustomerversustheirNextBestAlternative与客户的下个最佳替代品相比，提供自身产品为客户产生的量化价值DrivesPositioning,Messaging,andprovidestheguidanceforcreatingtheMarketingMix寻求产品定位和相关信息，并为营销组合提供指南Leadstohigherprofitsbymoreeffectivelydemonstratinganddocumentingsuperiorvalue更有效的展示和记录产品所表现出的卓越价值，以便带来更高的收益Createstighteralignmentwithintheorganizationandwiththemarket是组织内部的团结更加紧密，使组织与市场的联系更加紧密Requiresasystematicapproachincludingtheneedforasoundunderstandingofthemarketandcustomers需要一套系统化的方法，包括需要对市场和客户进行深入有效的理解 3：建立目标和制定营销计划2.1Segment细分2.2Target目标2.3DevelopValueProposition开发价值定位2.4Position定位2.5CreateMarketingStrategy创造市场营销策略2：细分、目标和定位SMP2.0FrameworkSMP2.0框架Insights:Examinemarketsituationtoidentifyrelevantmarketopportunitiesandissues洞察：检查市场情况来定位相关的市场机会和问题1.1AnalyzeTrendsandInfluences分析趋势和影响1.2AssessBusinessSituationUsing5CsAnalysis使用5C分析方法了解业务状况1.3CompileandPrioritizeKeyIssues,OpportunitiesandI-Wish-I-Knew搜集并优先考虑关键问题、机会和我想要了解的方方面面。Plan:Translatestrategicobjectivestomarketinggoalsanddevelopthe4-Pmarketingplan计划：将战略目标细化为营销目标，并制定4P营销计划。3.1SetGoalsfortheAnnualPlan制定年度计划目标3.2IdentifyKeyInitiativesfortheComingYear确定来年的关键举措3.3Developthe4-PTactics制定4P战术3.4DraftandAligntheAnnualMarketingPlan起草并调整年度营销计划Execution:Implementmarketingactivities,supportsalesandlinktootherfunctions执行：实施营销活动，支持销售并提供链接到其它功能的服务。4.1ImplementMarketingActivities实施营销活动4.2SupportSales支持销售4.3LinktoOtherFunctions链接到其它功能Management:Measureperformanceandtrackprogressofthestrategyandplan管理：对绩效进行评测，并跟踪战略和计划的进度。5.1ConstructaControlPlan&Dashboard制定一项控制计划和控制板5.2Measure&ReportPerformanceAgainstPlan根据计划测评并报告绩效情况5.3AdjustImplementationPlansandActionsAsNeeded根据需要调整执行计划和行动1：进入市场5：管理绩效4：执行营销计划STAGE2–Segment,Target,Position阶段2-细分、目标、定位STEP2.5–CreateMarketingStrategy步骤2.5-创立营销策略 Contains…包含…FinancialGoals–aggressiveandconservative财务目标-进攻性的和保守性的Long-TermStrategies–convertingthemarketgoalsandvaluepropositiongapsintoafive-yearplanofaction长期策略-将营销目标和价值主张差额改变为一项五年行动计划Providesasinglesourceandlong-term,consistentdirectionforthebusiness,groundedincustomer-basedmetrics.基于以客户为基础的营销指标体系，为业务提供单一来源的、长期的、稳定的发展方向。MarketingStrategy营销策略 WhatisintheMarketingStrategyStatement?营销策略声明中包含哪些内容？KeyElementsandSomeExamples关键元素和一些案例Tobecomethemarketleaderin…成为……领域的市场领导者Tocreateanewmarketspacein…在……领域创造新的市场空间Toachieverevenuesof…获取达到……的财政收入Toachievemarginsof…profitsof…获取达到……的利润Themarketsegmentswe’llbein细分市场将是处于……Howwewillcompeteinthem我们如何同他们竞争Themarketobjectiveswe’llpursue我们将追求的营销目标ExtendproductlineA延长产品线AAggressivelypenetratemarketB攻击性地进入B市场Reinvigoratethebrand重整品牌MarketingIntent营销意向FinancialObjectives财务目标MarketingStrategy营销策略KeyStrategyThrusts主要策略性推动举措Initiatives举措DevelopnewlineiteminproductA开发产品A的新生产线Preparelaunchofthenewlineitem准备推出的新生产线项目Conductlaunchofnewlineitem推出新升长线项目 Stage2,Step2.5:CreateMarketingStrategyMarketingstrategyspecifiesthekeymarketthruststhatwillbepursued.Itleadstothekeyinitiativesthatprovideafocusfortheannualplan市场营销策略指定将要采取的主要市场营销推动措施。它直接决定将采取何种作为年度计划重点的关键举措。SummaryofKeyPoints:要点小结： 3：建立目标和制定营销计划2.1Segment细分2.2Target目标2.3DevelopValueProposition开发价值定位2.4Position定位2.5CreateMarketingStrategy创造市场营销策略2：细分、目标和定位SMP2.0FrameworkSMP2.0框架Insights:Examinemarketsituationtoidentifyrelevantmarketopportunitiesandissues洞察：检查市场情况来定位相关的市场机会和问题1.1AnalyzeTrendsandInfluences分析趋势和影响1.2AssessBusinessSituationUsing5CsAnalysis使用5C分析方法了解业务状况1.3CompileandPrioritizeKeyIssues,OpportunitiesandI-Wish-I-Knew搜集并优先考虑关键问题、机会和我想要了解的方方面面。Plan:Translatestrategicobjectivestomarketinggoalsanddevelopthe4-Pmarketingplan计划：将战略目标细化为营销目标，并制定4P营销计划。3.1SetGoalsfortheAnnualPlan制定年度计划目标3.2IdentifyKeyInitiativesfortheComingYear确定来年的关键举措3.3Developthe4-PTactics制定4P战术3.4DraftandAligntheAnnualMarketingPlan起草并调整年度营销计划Execution:Implementmarketingactivities,supportsalesandlinktootherfunctions执行：实施营销活动，支持销售并提供链接到其它功能的服务。4.1ImplementMarketingActivities实施营销活动4.2SupportSales支持销售4.3LinktoOtherFunctions链接到其它功能Management:Measureperformanceandtrackprogressofthestrategyandplan管理：对绩效进行评测，并跟踪战略和计划的进度。5.1ConstructaControlPlan&Dashboard制定一项控制计划和控制板5.2Measure&ReportPerformanceAgainstPlan根据计划测评并报告绩效情况5.3AdjustImplementationPlansandActionsAsNeeded根据需要调整执行计划和行动STAGE3–SetGoalsandDevelop第3阶段-MarketingPlan设定目标和制定营销计划STEP3.3–Developthe4PTactics步骤3.3-制定4P策略Product–Offering产品-供应Placement–Channel范围-渠道Price价格Promotion-Advertising促销-广告1：进入市场5：管理绩效4：执行营销计划 MarketingDecisionsandGo-to-MarketTacticsaretheFoundationofYourMarketingPlan营销决策和进入市场的战略是你的市场营销计划的基础CoresetsofMarketingdecisionsspanningwhataretraditionallyknownasthe4-P’s(Product,Price,Place,andPromotion),areimportantstepstobuildthebusinesscaseanddevelopactionplans涵盖营销决策的核心体系即通常所说的4P（产品、价格、市场地位和推广），它们是建立商业案例并制定行动计划的重要步骤。ProductOffering产品供应ValuePricing价值估计Distribution分销BrandMarketingCommunication品牌营销推广FieldMarketingandSalesForce区域市场和销售力量 Product产品Promotion推广Price价格Place市场地位Theseelementsofyourmarketingtacticsneedtobealignedaroundyourunderstandingoftheneedsofyourtargetedmarketsegment你的这些市场营销战略元素需要与你所了解到的目标细分市场的需求相一致WhatyouWant OfferingDesign提供设计WhatWeWillDiscuss我们将讨论Whatisthedifferencebetweena“Product”andan“Offering”一件“产品”和一件“供应品”之间有何差异？Howtoapproachdevelopingyouroffering如何使你的供应品获得发展和进步？STAGE3–SetGoalsandDevelop第3阶段-MarketingPlan设定目标和制定营销计划STEP3.3–Developthe4PTactics步骤3.3-制定4P策略Product–Offering产品-供应Placement–Channel范围-渠道Price价格Promotion-Advertising促销-广告 “Let’sgetbacktothebasics”WhatareProducts?“让我们回到最基础的地方”什么是产品？AProductisacompany’sofferingthatsatisfiestheneedsofits’customers一件产品是一个公司所提供的，用以满足其客户需求的物品。Acarismorethannutsandbolts,sheetmetal,andtires一辆汽车绝不仅仅意味着螺母和螺栓、金属板材和轮胎。Detergentismorethanacontainerofchemicals洗衣粉绝不仅仅意味着装在一个容器内的化学品。Source:BasicMarketingbyMcCarthy/Perreault Peoplebuybecausetheyhavea“Need”DesiredbenefitsrangefromRationaltoEmotional由于人们具有基于理性到感情等方面的某种对预测收益的“需要”而产生购买行为Rational理性的Emotional感情的Functional功能化的Economic经济方面的Feelings/Values情感/价值观的SelfExpression自我表现的“Satisfaction”Need:e.g.,ameal“满足需求型”的需要：例如，一餐饭“Use”Need:e.g.,acar“使用”的需要：例如，一辆车“Profit”Need:e.g.,ajob“收益”的需要：例如，一个工作Fastfood快餐DinneratMoms在母亲家吃饭Sandwich三明治Ethnicrestaurant民族风味餐厅就餐Usedcar二手车Escort护卫者汽车Prius普锐斯混合动力汽车Bentley宾利豪华汽车Factoryworker工厂工人Commissionsales委托销售员Socialworker社会工作者Entrepreneur企业家 ProductsandOfferingsalsohaveLifeCycles产品和供应也具有寿命周期Development发展期Introduction导入期Growth成长期Maturity成熟期Decline衰退期Sales销售额Profits利润额Time时间Sales&Profits销售和利润额0Losses损失“Getitright”让其按既定目标正常发展“Getnoticed”让其受到关注“Gainshare”争取市场份额“Protectshare”保住市场份额“Manageslide”管理衰退速率TheLifeCycleofaproduct/serviceshouldfactorintomarketingdecisions一项产品/服务的寿命周期应该按照销售决策进行划分 Anofferingis–Thecombinationofproduct(s),services,plusthewaytheyaredelivered,thatarebundledtogethertoserveatargetaudience一项供应是指—产品、服务及其配送方式的集合体，用以为目标客户提供服务。Offeringsarecraftedtoachievetwothings供应物被精心制作出来以期在下述两方面有所收获：Satisfytheneedsofthecustomer满足顾客的需求Beingpositivelydifferentiatedbythecustomerversustheiralternatives使顾客积极地感受到此项出供应物与其它相似物之间的差异之处Itisthetranslationofthoseneedsintotechnicalrequirements,productorfunctionalspecifications供应物是将顾客的那些需求以技术需求、产品或功能规范表现出来的物品。Product产品Chlorine氯AnalyticalServicesTesting测试ChemicalConsulting化学咨询Product+Service产品+服务SystemApproach系统实现AdjacentEquipment相关设备Filters过滤器InductionSystems介绍系统FeedandControlSystems反馈和控制系统Facility“DBO”Design,build,operateDBO部门设计、建造、运行TotalSolution完整解决方案TheOfferingisMorethanJustthe“Product”供应绝不仅仅是“产品” TheConceptofaDifferentiatedOffering差异化供应的概念Theconceptof“DifferentiatedOfferings”recognizesthatnoteveryonehasthesameneedsevenforthesametypeofproduct“差异化供应”的概念意味着即使对于同一类型的产品，每个人的需求也是不尽相同的。Doeseveryoneneedthesametypeofshoe;farmer,worker,officeworker??d对于农民、工人、办公室员工而言，每个人都需要一样种类的鞋么？？Wouldonesizefiteveryone??一个鞋的尺码适用于每个人么？？Bydifferentiatingyourofferingyouattempttocustomizeyourofferingtotheneedsofaspecificgroupofcustomers通过使你的供应物差异化，你可以针对一组特定顾客的需求来提供相应的供应物。Itbettermeetstheirneedsandasaresulttheywanttokeepbuying它更能满足他们的需要，因此他们会持续购买该供应物Ifyouarebetteratdifferentiatingthanthecompetition,youwillsellmorethantheywill如果在差异化方面你比你的竞争对手做得更好，你将比他们获得更好的销售业绩Differentiationcomesatacost差异化导致成本的增加Toomuchdifferentiationcanresultinexcessivecosts过份的差异化将导致成本大幅上升Noteveryoneneedsitandmostpeoplewillnotpayforwhattheydon’tneed并非所有的人都需要它，而且大部分的人们将不会购买他们不需要的东西Balanceisthekey差异化与成本的平衡是关键 Summary小结OfferingDesign供应设计Offeringsarewhatyouprovide“Offer”toacustomerorgroupofcustomersthatisintendedtomeettheirneedsinexchangeformoney供应物就是你通过货币交易“供应”给一组顾客之物，用以满足他们的需求。Anofferingconsistsofnotonlyproductsbutalsoservices,experiencesetcthatyouprovidethecustomer一项供应不仅仅包含产品，也包含服务、体验等你提供给顾客的东西。Offeringsshouldbedesignedwithapurposeinmind供应物应该在思想中以一定的目的进行设计Segmentation,especiallyCustomersegmentationisaexcellentwaytoidentifyandgroupcustomerssothatyoucancraftofferingstomeetthosedifferentneeds细分，尤其是顾客细分是一种划分和归类的极佳的方法，据此你可以精心制作供应物来满足不同顾客的多样化的需求。Differentiatedofferingsrecognizesthattherearedifferentneedsfordifferentsegmentswhichresultsindifferentordifferentiatedofferingforeachsegment差异化供应体现了不同的细分顾客具有不同的需求，因此需要为不同的细分顾客提供不同的或差异化的供应物。Youcanalsodifferentiateofferingswithinasegmenttogivecustomersachoice.Thesearefrequentlycalled“Tiered”offerings你也可以在同一类细分顾客中提供提供差异化的供应物，以便为这些顾客提供选择。这些通常被称为“层次化”供应物。Developingdetailedofferingsiscrucialtodriveexecution制定供应物的细节对执行而言是极其重要的。 3：建立目标和制定营销计划2.1Segment细分2.2Target目标2.3DevelopValueProposition开发价值定位2.4Position定位2.5CreateMarketingStrategy创造市场营销策略2：细分、目标和定位SMP2.0FrameworkSMP2.0框架Insights:Examinemarketsituationtoidentifyrelevantmarketopportunitiesandissues洞察：检查市场情况来定位相关的市场机会和问题1.1AnalyzeTrendsandInfluences分析趋势和影响1.2AssessBusinessSituationUsing5CsAnalysis使用5C分析方法了解业务状况1.3CompileandPrioritizeKeyIssues,OpportunitiesandI-Wish-I-Knew搜集并优先考虑关键问题、机会和我想要了解的方方面面。Plan:Translatestrategicobjectivestomarketinggoalsanddevelopthe4-Pmarketingplan计划：将战略目标细化为营销目标，并制定4P营销计划。3.1SetGoalsfortheAnnualPlan制定年度计划目标3.2IdentifyKeyInitiativesfortheComingYear确定来年的关键举措3.3Developthe4-PTactics制定4P战术3.4DraftandAligntheAnnualMarketingPlan起草并调整年度营销计划Execution:Implementmarketingactivities,supportsalesandlinktootherfunctions执行：实施营销活动，支持销售并提供链接到其它功能的服务。4.1ImplementMarketingActivities实施营销活动4.2SupportSales支持销售4.3LinktoOtherFunctions链接到其它功能Management:Measureperformanceandtrackprogressofthestrategyandplan管理：对绩效进行评测，并跟踪战略和计划的进度。5.1ConstructaControlPlan&Dashboard制定一项控制计划和控制板5.2Measure&ReportPerformanceAgainstPlan根据计划测评并报告绩效情况5.3AdjustImplementationPlansandActionsAsNeeded根据需要调整执行计划和行动STAGE3–SetGoalsandDevelop第3阶段-MarketingPlan设定目标和制定营销计划STEP3.3–Developthe4PTactics步骤3.3-制定4P策略Product–Offering产品-供应Placement–Channel范围-渠道Price价格Promotion-Advertising促销-广告Channeldecisionsareamongthemostimportantdecisionsthatmanagementfacesandwilldirectlyaffecteveryothermarketingdecision.PhilipKotler-KellogSchoolofBusiness渠道的决定是管理多要面对的诸多重要决定之一，它会直接对其它每个营销决定起影响作用。PhilipKotlerKellog商校1：进入市场5：管理绩效4：执行营销计划 ChannelSelection&Strategy渠道选择及策略WhatWeWillDiscuss我们将讨论：WhatisChannelSelection&StrategyandwhyisitimportantSelectIllustrationandExamplesBestPracticesformovingforward什么是渠道选择及策略，为什么它很重要选择图例和案例向前迈进的最佳实践 ChannelOverview-Discussion:AnEverydayExample渠道综述-讨论：一个日常案例DiscussionQuestions:讨论问题：WhatdoesCoca-Colasell?可口可乐销售什么？WhoistheCustomer?Whoarethechannelpartners?谁是消费者？销售渠道的伙伴是谁？Whatfunctiondoeseachchannelpartnerprovide?每个销售渠道伙伴提供了什么样的功能？Howisthissimilartoyourchannelstrategy?Howisitdifferent?它与你的渠道策略相似么？它们之间有什么区别？Coca-Cola可口可乐Bottler灌装厂Distributor分销商Retailer零售商Consumer消费者 Source:AdaptedfromHermanKwik,Ph.D.,www.outsourcemarketing.comSales:Whoneedstoselltowhomforyourproducttobesoldtoyourenduser?销售：在你的产品到达最终用户之前，谁需要向谁销售你的产品？AComprehensiveChannelStrategywillConsider...一个全面的渠道策略将考虑…Delivery:Whowillphysicallyhandleyourproductonitspathtotheenduser?投送：在你的产品到达最终用户的途径中，谁在实际掌握着你的产品？Service:Whoprovidesthenecessaryservicesinsupportofyourproductlaunch?服务：在你推出产品后，谁来对其提供必要的服务支持？EndUser/Customer最终用户/客户ChannelStrategy:ChannelsServeThreeFunctions渠道策略：销售渠道提供三个功能 Direct直接Salesrepresentativesareemployedbytheproducer销售代表由制造商雇佣InsideSales内部销售Salesrepresentativeexpectedtosellalmostexclusivelybyphone销售代表几乎完全利用电话进行的销售E-Channel电子渠道Adirectorindirectchannelestablishedviatheinternetwhichactsasanoutletfororder-takingoranavenueforcustomersupport通过互联网直接或间接建立起来的销售渠道，其中互联网起到以客户订单手段或提供客户支持途径的作用。Distributor分销商Ageneralistprovidingservicestomanysegmentswithmanyproducttypes为许多领域提供各种类型产品服务的经销平台Agent/MfgRep代理/制造商代表Independentsalesforceoftenfocusedonnicheorspecializedarea侧重于利基或专门领域的独立的销售队伍Value-AddedReseller增值经销商Repackageorformulateunderownname以其名称重新进行产品包装并将其进行销售LogisticsProvider物流供应商Provideswarehousing,inventorymanagement,and/ordistributiononly提供仓储、库存管理、和/或仅仅提供递送服务。Channel渠道ChannelTypestobeConsidered可供考虑的渠道种类内部渠道外部渠道 Well-definedsetofrequiredcapabilities明确定义的一套所需性能Clearlyestablishedmarketcoveragerequirements明确建立的市场覆盖面要求Channelmixandpartnersselectedbyconsideringneeds&costs渠道组合，并考虑需求和成本选择的合作伙伴Well-articulatedvaluepropositionsforchannelpartners为渠道合作伙伴提出明确的价值主张Clearunderstandingofchanneleconomics对渠道经济的清醒认识Clearplanforevolvingthechannelastheofferingmatures为不断发展的渠道，提供明确成熟的计划Channelrolesarewell-definedandcommunicated通道的作用是定义和沟通Balanceofpoweriswellunderstoodandmanaged权利的平衡被很好地理解和管理Channelconflictiswellunderstoodandmanaged渠道冲突被很好地理解和管理Channeleffectivenessiscloselymonitored渠道的效率需要密切的检查。CriticalSuccessFactors关键的成功因素12345768910ChannelCriticalSuccessFactorstobeConsideredinAnyChannelStrategy在任何渠道策略中都要考虑的关键的成功因素管理设计选择 Summary小结ChannelSelection&Strategy渠道选择及策略Istheprocessofselectingtherightsaleschannelsforatargetmarketsegment,andworkingwiththesechannelstoachievesuccess是为目标细分市场选择合适的销售渠道的过程，并与这些渠道一道工作以取得成功。FollowstheMarketSegmentationandValuePropositionpartsofthestrategy遵循市场细分和价值的战略命题部分Matchescustomerrequirementswithinagivensegmentwithdirectandindirectchanneloptions,suchasdirectsalesforce,distributors,Web,telesales,etc在一个给定的直接和间接的如直接销售队伍，分销商，网络，电话销售等渠道选择中匹配客户的要求，Takesintoconsiderationcostversusvaluecapturedwhenassessingvariouschanneloptionsandstrivestoachieveanoptimalbalance在面临各种渠道选择时考虑成本与潜在价值的关系，并力求达到最佳的平衡Utilizes“pushing”and“pulling”asthetwobasicapproachesforinfluencingthefinalcustomer利用“推”和“拉”两个基本方法对终端客户进行影响Standsoutasachallengingareatomanageanddrivechange,largelyduetoabuilt-ininertiaandthetacticalmindsetassociatedwiththiscompetency在富有挑战性的领域中从事管理并引入变化，主要依靠一套与管理能力相关的内在惯性和战略思维体系使自己脱颖而出Requiresahealthyworkingrelationshipwithchannelpartnersthatcanrangefrombasictocommitted,withtrustbeinganimportantelement需要与从基础性的和专业性的渠道合作伙伴建立健康的工作关系，信任在其中是一个重要的元素 SMP2.0FrameworkSMP2.0框架Insights:Examinemarketsituationtoidentifyrelevantmarketopportunitiesandissues洞察：检查市场情况来定位相关的市场机会和问题1.1AnalyzeTrendsandInfluences分析趋势和影响1.2AssessBusinessSituationUsing5CsAnalysis使用5C分析方法了解业务状况1.3CompileandPrioritizeKeyIssues,OpportunitiesandI-Wish-I-Knew搜集并优先考虑关键问题、机会和我想要了解的方方面面。Plan:Translatestrategicobjectivestomarketinggoalsanddevelopthe4-Pmarketingplan计划：将战略目标细化为营销目标，并制定4P营销计划。3.1SetGoalsfortheAnnualPlan制定年度计划目标3.2IdentifyKeyInitiativesfortheComingYear确定来年的关键举措3.3Developthe4-PTactics制定4P战术3.4DraftandAligntheAnnualMarketingPlan起草并调整年度营销计划Execution:Implementmarketingactivities,supportsalesandlinktootherfunctions执行：实施营销活动，支持销售并提供链接到其它功能的服务。4.1ImplementMarketingActivities实施营销活动4.2SupportSales支持销售4.3LinktoOtherFunctions链接到其它功能Management:Measureperformanceandtrackprogressofthestrategyandplan管理：对绩效进行评测，并跟踪战略和计划的进度。5.1ConstructaControlPlan&Dashboard制定一项控制计划和控制板5.2Measure&ReportPerformanceAgainstPlan根据计划测评并报告绩效情况5.3AdjustImplementationPlansandActionsAsNeeded根据需要调整执行计划和行动1：进入市场5：管理绩效3：建立目标和制定营销计划4：执行营销计划PricingispartoftheMarketingMix.价格是营销组合的一个部分。It’stheprocessofapplyingtheunderstandingoftargetedcustomer’svaluesandbuyingdecisions,competitiveknowledgeandmarketdynamicstosetoptimumpricesthatdriveoptimumprofitability价格是应用目标客户对价值观和购买决定的理解，采用有竞争力的知识和市场动态实现价格最优化和利润最大化的过程。STAGE3–SetGoalsandDevelop第3阶段-MarketingPlan设定目标和制定营销计划STEP3.3–Developthe4PTactics步骤3.3-制定4P策略Product–Offering产品-供应Placement–Channel范围-渠道Price价格Promotion-Advertising促销-广告2.1Segment细分2.2Target目标2.3DevelopValueProposition开发价值定位2.4Position定位2.5CreateMarketingStrategy创造市场营销策略2：细分、目标和定位 Pricehasmanydimensions价格有多种尺度DefiningPrice定义价格Priceiswhatischargedfor“something”.价格是为“某物”支付的花销Anybusinesstransactioninourmoderneconomycanbethoughtofasanexchangeofmoney-themoneybeingthePrice-forSomething我们现代经济中的所有商业交互行为都可以被看做是对金钱的一种交换行为-作为某物价格的金钱数量。Pricereflectsmanydimensions价格反映了多种尺度Example:Aproductofferedinacatalogueatareducedpricemayseemlikeagooddealuntilyoufindthatassemblyisrequired,thereisnowarranty,andyoupaytheshippingcosts例子：直到你发现必须购买组装配件、产品没有质保以及你必须支付货运费用之前，在目录中以较低的价格提供的一种产品都可能看起来像一个很不错的交易。Source:BasicMarketingbyMcCarthyandPerreault来源：McCarthy和Perreault合著的《基础营销》 Businessesneedtomanageprice商业需要管理价格It’sthefastestandmosteffectivewaytogrowprofits这是使利润增长最快和几乎最有效的方式Example:“ThePowerof1%”例子：“1%的力量”Assumingvolumeisunchanged,a1%increaseinpricecantranslatetoan11%increaseinprofit假设体积不变，提价1%可以带来利润11%的提高。100.024.566.49.1Price价格FixedCost固定成本VariableCost可变成本OperatingProfit运作利润101.010.11%11%Source:ThePriceAdvantagebyMarn,Roegner,Zawada来源：Marn、Roegner、Zawada合著的《价格优势》 PricingExcellencerequiresanintegratedapproach卓越的定价需要采用综合的方法PriceLevel价格水平PricingPolicy定价政策Price&ValueCommunications价格与价值的传播PriceStructure价格结构ValueCreation创造价值Communications,ValueSettingTools传播，价值设定工具Value,Segmentation,OfferingDesign价值、市场细分、提供设计Metrics,Fences,Controls指标、限定额、控制Developadecisionmodelthattranslatesdiverseinputsintotherightprice制定一个决策模型，将多元的投入转换成价格WHAT内容HOW方法PriceSetting设定价格NegotiatingTactics,PriceSettingProcedures探讨战略价格设置过程StrategicPricingPyramid战略定价金字塔Source:TheStrategyandTacticsofPricingbyNagle,Hogan来源：Nagle和Hogan合著的《定价的战略与战术》Understandwhatcreatesmeaningfulvaluetocustomersinordertosetpricesthatreflecttheactualvaluereceived了解产品给客户带来有意义价值的方面，据此设置价格，以反映客户所接收商品的实际价值。Createapricestructurethatalignspricewiththevaluedeliveredandthatminimizesthecosttoserve创造一个价格结构，其中使让渡价值的价格和服务成本最小化Justifyyourpricesbasedonthevaluecreatedforindividualcustomers证明在你的产品价格基础上为个人客户创造的价值Managetheexpectationsofcustomersandemployeestoencouragemoreprofitablebehavior管理客户和员工的期望，鼓励带来更大利润的行为 Customer-ReactivePricing(CustomerOrientation)根据客户的反映定价（客户导向）Market-BasedPricing(MarketOrientation)基于市场的定价（市场导向）Cost-BasedPricing(CompanyOrientation)基于成本定价（公司导向）Competitor-ReactivePricing(CompetitorOrientation)根据竞争对手的反映定价（竞争对手导向）Extensive广泛采用Some有时采用None不采用Extensive广泛采用Some有时采用None不采用CustomerIntelligence客户情报CompetitorIntelligence竞争对手情报Source:Market-BasedManagementbyBest来源：Best所著《基于市场的管理》MarketInsightsarethebasisforPricingExcellence洞察市场是制定卓越定价的基础Example:PriceOrientationbyCustomer/CompetitorIntelligence例子：根据客户/竞争对手的情报来进行价格定位 MarketInsightsprovideasolidfoundationforeffectivePricing洞察市场为有效定价提供了坚实的基础Process:Cost-BasedPricing过程：基于成本的定价Product产品Cost成本Price价格Value价值Customers客户ThePriceshouldbeestablishedafterthe“Value”isunderstood,versusaCost-Plusapproach与成本+利润的定价方法相比，当了解了产品的“价值”之后才建立起价格Source:TheStrategyandTacticsofPricingbyNagle,Hogan来源：Nagle和Hogan合著的《定价的战略与战术》 Pricingiscomposedofthreeintegratedlevels定价包含三个综合的层次PricingExcellence卓越的定价StrategicPricing战略型定价Value-BasedPricing基于价值的定价TransactionalPricing交易定价“Industry”“行业”“Customer”“客户”“Transaction”“交易” Summary小结Pricing定价Focusesonsettingoptimumpricestodriveoptimumprofitability,andit’sthemostsignificantleverabusinesshastoinfluenceperformance重点设置能够带来最大盈利的最佳价格，它是影响绩效的最显著的杠杆。RequiresafullyintegratedprocessinordertoachievePricingExcellence,startingwithastrongMarket-Basedapproach实现卓越的定价需要一个完全集成化的过程，以具有较强市场基础的定价方法开始。Encompassesthreeintegratedlevelsthataddressthelongterm,mid-termandshort-term:StrategicPricing,Value-BasedPricing,andTransactionalPricing定价包含三个综合层次，以解决长期、中期和短期的定价问题：战略型定价、基于价值的定价、交易价格LeveragesStrategicPricingatthemarket/industryleveltocapitalizeonthemacro-economicfactors,includingmarketdynamics在市场/行业层面充分利用战略型定价模式进行定价，把握宏观的经济因素，包括市场动态LeveragesValue-BasedPricingatthecustomer/segmentlevelaspartoftheSegmentation,ValueProposition,andPriceSettingprocesses在客户/细分层次充分利用基于价值的定价模式进行定价，使其成为用户细分、价值主张和价格制定过程的一部分。LeveragesTransactionalPricingattheprocesslevelbyutilizinganalyticsandworkingtoincreasemarginthroughmoreeffectivepolicies在运作层面充分应用交易定价模式进行定价，利用分析和工作通过更有效的政策来提高利润率。 SMP2.0FRAMEWORK:STAGE4–ExecutetheMarketingPlan阶段4—执行市场营销计划 SMP2.0FrameworkSMP2.0框架Insights:Examinemarketsituationtoidentifyrelevantmarketopportunitiesandissues洞察：检查市场情况来定位相关的市场机会和问题1.1AnalyzeTrendsandInfluences分析趋势和影响1.2AssessBusinessSituationUsing5CsAnalysis使用5C分析方法了解业务状况1.3CompileandPrioritizeKeyIssues,OpportunitiesandI-Wish-I-Knew搜集并优先考虑关键问题、机会和我想要了解的方方面面。Plan:Translatestrategicobjectivestomarketinggoalsanddevelopthe4-Pmarketingplan计划：将战略目标细化为营销目标，并制定4P营销计划。3.1SetGoalsfortheAnnualPlan制定年度计划目标3.2IdentifyKeyInitiativesfortheComingYear确定来年的关键举措3.3Developthe4-PTactics制定4P战术3.4DraftandAligntheAnnualMarketingPlan起草并调整年度营销计划Execution:Implementmarketingactivities,supportsalesandlinktootherfunctions执行：实施营销活动，支持销售并提供链接到其它功能的服务。4.1ImplementMarketingActivities实施营销活动4.2SupportSales支持销售4.3LinktoOtherFunctions链接到其它功能Management:Measureperformanceandtrackprogressofthestrategyandplan管理：对绩效进行评测，并跟踪战略和计划的进度。5.1ConstructaControlPlan&Dashboard制定一项控制计划和控制板5.2Measure&ReportPerformanceAgainstPlan根据计划测评并报告绩效情况5.3AdjustImplementationPlansandActionsAsNeeded根据需要调整执行计划和行动1：进入市场5：管理绩效3：建立目标和制定营销计划4：执行营销计划Execution执行2.1Segment细分2.2Target目标2.3DevelopValueProposition开发价值定位2.4Position定位2.5CreateMarketingStrategy创造市场营销策略2：细分、目标和定位 WhatneedstohappenorbeaddressedtoexecutetheMarketingPlan?执行市场营销计划需要从事或强调哪些方面？Goals目标4-PMarketingMixTactics4P营销组合策略AnnualMarketingPlan年度市场营销计划WhatdoesMarketingneedtodoand/orprepare:市场营销需要做和/或准备：Toenableallfunctions(e.g.,Sales)toimplementtheirplanresponsibilities?激活所有功能（例如销售）来发挥它们在营销计划中应有的作用。Tosatisfyrequirementsofotherbusinessprocesses(e.g.,DIBM)?满足其他业务流程（例如杜邦集成化业务管理）的需要。 KeyStage4Links–KeyInputsToOtherFunctionsandProcesses关键阶段4链接—导入其它功能和过程之中的关键输入内容DIBM/SupplyChainDIBM/供应链ProductManagement产品管理Sales销售…Channel渠道………Technology,PACE,BDP技术、PACE、BDPSixSigma6西格玛Customer&TechService客户和技术服务MarketingCommunications营销传播MarketingResearch市场调研Finance&Legal金融与法律“Haveallfunctionsreceivedwhattheyneedtosuccessfullyexecutethemarketingplan”?“为成功执行营销计划所需的所有功能是否都已达成”？ChildProjectCharters项目章程InnovationBrief创新简介SalesForecast销售预测LearningProjectBrief项目简介SKURationalizationsSKU（库存量单位）的合理化AccrualofMarketingTactics(e.g.,Promotions)责权营销策略（例如，促销）InputstoLegalIssues导入法律问题Market/CustomerSegmentCSLs市场/客户细分市场本土支援点ChangestoDistributors,Coverage,Incentives,TradePromotions给经销商、覆盖范围、激励、贸易促销等带来的变化SalesBriefSalesToolkit销售简介销售工具包Targets,ObjectivesMediaChoices目标、目的媒体选择MarketingPlan营销计划Tactics&Calendar战术及日程安排ActionPlanning行动计划 ToolWithinthearray,identifywhatfunctionsareaccountable,responsible,contribute,orinformed.在这一阵列中，确定哪些功能是应负责的、可靠的、有所贡献的或是已被知会的。Withinthearray,identifykeylinkstootherbusinessprocesses.在这一阵列中，确定引申到其它业务过程的关键链接InitiativesandtacticsintheMarketingPlan营销计划中的举措和战术RACIWorksheetRACI(负责、批准、审核、知会)工作单RACITemplateRACI模板 SMP2.0–Sales&MarketingInterface销售和营销界面AssesstheMarket进入市场ExecutetheMarketingPlan执行市场营销计划SetGoalsandDeveloptheMarketingPlan设定目标并开展市场营销计划Segment,Target,&Position细分、目标和位置ManagePerformance管理绩效Sales销售Service服务SalesStrategy&Planning销售策略和计划AccountPlanning客户规划ResourceDeployment资源的调配IntegratedCommunications综合传播ChannelManagement渠道管理RelationshipMgmt.关系管理SalesPipelineMgmt.销售管道管理SalesPolicies销售政策Trendsinformation趋势信息Marketforcesinformation市场力量信息Valuechaininformation价值链信息Customerportfoliodata客户的组合数据CompetitorInformation竞争对手信息ProductandServicePortfolio产品和服务组合Businessmetrics业务指标Strategy策略Customersegmentation客户细分Voiceofcustomer客户的声音AnalyticsandCRM分析和CRMValuepropositiondevelopmentandvalidation价值主张开发和验证Marketstrategy市场策略CustomerUnderstanding客户的理解4Pofferdesign4P提供设计Branddevelopment品牌发展Businessmetricsandtargetsetting业务指标和目标设定Customerexperience客户体验Salesforecasting销售预测AnnualPlanning年度计划MarketingServiceStrategy&Planning服务策略和计划ServicePolicies服务政策Leads引领MarketPulse市场波动DemandSensing&Forecasting需求的感知和预测FinancialPulse财务波动MonthlyMeeting月度会议TacticsExecutionvs.Plan,Adjustments战略执行与计划，调整ServiceBrief服务简介SalesBriefSalesTools销售简介销售工具为外部客户提供基础协助一般的售后支持 ProjectCharters项目章程SixSigmaProjectCharter6西格玛项目章程ProductDevelopmentProjectCharter产品开发项目章程 ProjectCharters-ResearchBrief项目章程-调研简介Background背景:shortexplanationofwhatishappeninginthebusinesstodeterminetheneedforresearch.简短地解释业务中正在发生之事，以确定是否需要进行调研。ObjectivesandMarketScope:目标和市场范围：IntendedUseofResearch:调研的预定用途：AreasofInquiry:调查范围Keyissues/questionstoaddress关键问题/需要强调的问题Methodology方法论:qualitativeorquantitative,includingregionalscope,typeofrespondents,numberofsamples(quota),identitydisclosure定性或定量的，包括区域范围，受访者的类型，样本数量（配额），受访者身份的披露TargetGroups:目标群体Descriptionoftargetaudience对目标受众的描述Sample:Source样本：来源Incentives:激励Materials:材料Arecertainmaterialsneededtoperformtheproject?执行项目需要某些特定材料么？RolesandResponsibilities角色和责任:3rdpartyand/orinternal第三方和/或内部Schedule:附表：Tool工具Reference参考 Summary–ExecutetheMarketingPlan小结-执行市场营销计划Collaboratewithyourpeerfunctionstojointlydeterminethespecificdeliverablesthatyouneedtoaddressandprovidethemtoenablethemtocarryouttheirpiecesofthemarketingplan.针对你制定的市场营销计划所应该起到的功能，将其集合在一起形成能够实现你想强调之处的具体执行方案，将其提供给你的同事，促使他们将这个市场营销计划的方方面面逐一实现。Deliverwhattheyneed.提供客户所需。Contributetobuildingoutdetailedactionplansofotherfunctionstoassurethatallfunctionalplansaresynchronized.为建立实现多种营销功能的详细行动计划作出贡献，确保所有的营销功能计划都是同步的。EffectivelylinktoDIBMbyworkingwithSalesandotherfunctionstodeliverthemonthlydemandforecast.通过对销售及其它功能进行工作，有效地导入DIBM，以便提供每月的需求预测。Utilizetheprojectmanagingprocessesinyourbusinesstoprocureneededresourcesandeffectivelymanagehigherriskinitiatives.利用业务中的项目管理方法来采购所需的资源，并对高风险举措进行有效管理。 SMP2.0FRAMEWORK:SMP2.0框架：STAGE5–ManagePerformance阶段5-管理绩效 SMP2.0FrameworkSMP2.0框架Insights:Examinemarketsituationtoidentifyrelevantmarketopportunitiesandissues洞察：检查市场情况来定位相关的市场机会和问题1.1AnalyzeTrendsandInfluences分析趋势和影响1.2AssessBusinessSituationUsing5CsAnalysis使用5C分析方法了解业务状况1.3CompileandPrioritizeKeyIssues,OpportunitiesandI-Wish-I-Knew搜集并优先考虑关键问题、机会和我想要了解的方方面面。Execution:Implementmarketingactivities,supportsalesandlinktootherfunctions执行：实施营销活动，支持销售并提供链接到其它功能的服务。4.1ImplementMarketingActivities实施营销活动4.2SupportSales支持销售4.3LinktoOtherFunctions链接到其它功能Management:Measureperformanceandtrackprogressofthestrategyandplan管理：对绩效进行评测，并跟踪战略和计划的进度。5.1ConstructaControlPlan&Dashboard制定一项控制计划和控制板5.2Measure&ReportPerformanceAgainstPlan根据计划测评并报告绩效情况5.3AdjustImplementationPlansandActionsAsNeeded根据需要调整执行计划和行动2.1Segment2.2Target2.3DevelopValueProposition2.4Position2.5CreateMarketingStrategy1：进入市场5：管理绩效3：建立目标和制定营销计划4：执行营销计划2.1Segment细分2.2Target目标2.3DevelopValueProposition开发价值定位2.4Position定位2.5CreateMarketingStrategy创造市场营销策略2：细分、目标和定位Plan:Translatestrategicobjectivestomarketinggoalsanddevelopthe4-Pmarketingplan计划：将战略目标细化为营销目标，并制定4P营销计划。3.1SetGoalsfortheAnnualPlan制定年度计划目标3.2IdentifyKeyInitiativesfortheComingYear确定来年的关键举措3.3Developthe4-PTactics制定4P战术3.4DraftandAligntheAnnualMarketingPlan起草并调整年度营销计划 Stage5–ManagePerformance阶段5-管理绩效STEPS步骤KEYOUTPUTS关键输出TOOLS工具5.1Constructacontrolplan&dashboard建设一套控制计划和控制板Metrics/Measures(Financial,Customer,Process,Learning)指标/衡量（金融、客户、过程、学习）Performancetargets绩效目标Measurementmethod衡量方法Quarterlyperformancedashboard季度业绩控制板Annualobjectivesvs.4-Ptacticsworksheet年度目标与4P战略表单Candidatelistofmetrics/measures&selectionguidelines指标/衡量的候选名单和选择指南ControlPlantemplate控制计划模板ControlPlanchecklist控制计划检查单5.2Measure&reportperformanceagainstplan根据计划衡量和报告业绩Performancevs.plangapsandopportunities绩效与计划间的差额和机会Performancemanagementcommunications绩效管理传播推广Monthlydemandforecast月度需求预测Quarterlytrackerforkeyissuesandmarketdynamics对关键问题和市动态的季度追踪Performancetrackingworksheet绩效追踪工作单Performancecommunicationstemplate绩效传播模版5.3Adjustimplementationplansandactionsasneeded根据需要对执行计划和行动进行调整Correctiveactionplans纠正行动计划Correctiveactionplanningguideline纠正行动计划指南 KeyQuestionsforManagingPerformance管理业绩的关键问题Howwillyouknowifyourmarketinginitiativesandtacticsareachievingtheirobjectives?你如何知晓你的营销举措和战略已经达到了目的？Doyouhaveacontrolplananddashboard?你有一套控制计划和控制板么？Haveyouselectedtherightmetrics?你已经选取了正确的评价指标么？Areyoutrackingkeymarketindicatorsforchangesthatcouldfavorablyorunfavorablyaffectperformancevs.goals?对于那些可能影响绩效与目标的关键市场指标，你进行追踪了么？Keyissuesandopportunitiesbasedontrendsand5Canalyses基于趋势和5C分析所得的关键问题和机会KeyassumptionsunderlyingtheMarketPlan营销计划包含的关键设想Howdoesyourmanagingprocesssupportyourmarketingexecutionplan?你的管理方法如何对市场营销计划的执行进行支持？Doyouhaveamanagingprocess?你有管理方法么？Howdoyourprioritizework?你如何考虑工作的优先次序？Howdoyouidentifydeviationsfromplan,identifyrootcauses,andtakecorrectiveactions?你如何确定偏离计划的差错？如何确定导致差错的根本原因并采取相应的纠错行动？ FinancialPulse财务波动Sales,volume,price,margintrackingvs.PO,PY.销售、体量、价格、边际追踪和PO,PY.YTD,Month,YEO同比,月度,YEOMarketPulse(news/events)市场波动（新闻/事件）Markettrends&4Cs–Category,Chain,Competition,Customers市场趋势和4C-分类、供应链、竞争、客户Demandoutlookchanges需求前景的变化MarketPlanExecutionUpdate营销计划执行层面的更新Initiatives,Tactics/Projects,SuccessMetrics,Timing,Resp.,G/Y/RFlag举措、战略/项目、衡量成功的指标、时机、职责、绿/黄/红旗子PlanIssues,rootcauses,correctiveadjustments计划存在的问题、问题的根本原因、相应的调整内容Upsides/Risks更新后计划与原有计划的对等性/风险LedbyMarketSegmentLeader.Keyattendees:Sales,Technical,Demand(ProductManagement),Finance,andSupplyChain.由市场细分领导负责召开。主要参与人：销售人员、技术人员、需求人员（产品管理），财务人员和供应链人员。CriticalIssues关键问题Makeorbreakissuesthatrequireimmediateattention对成败有重大影响的需要立即注意的问题UpcomingMarketingMeetings,Events即将来临的营销会议、事件ActionsItems行动条款Outstanding卓越New新颖MonthlyReportingMeeting月度报告会议 AnnualPlanGoals年度计划目标InitiativeName(Prioritized)倡导名称（优先级别）MeasurableInitiativeObjectives可衡量的行动目标Tactics/Projects战略/项目FinancialResult(LastYear)财务结果（上一年）FinancialGoals(PlanningYear)财务目标（计划年度）Initiative1倡导11234MarketingResults(LastYear)营销结果（上一年）MarketingGoals(PlanningYear)营销目标（计划年度）Initiative2倡导21234LearningResults(LastYear)学习结果（上一年）LearningGoals(PlanningYear)学习目标（计划年度）Initiative3倡导31234BusinessMetrics业务指标MarketLevel市场层面InitiativeLevel倡导层面TacticsLevel战略层面ThinkingaboutMetrics–UseCOTFlowdown考虑指标-COT分解方法 ControlPlan控制计划MarketSegment,Initiatives,Tactics市场细分、举措、战略Metrics&Targets指标和目标MeasurementPlan衡量计划ResponsePlan应急计划Measures/Metrics衡量/指标ProjectMilestones项目进展里程碑Targets目标Events事件Dashboard/Cockpit控制板/控制机构SigmaTrac西格玛追踪IdentifyGaps&Opportunities确定实际与计划的差距和存在的机会CharterImprove/DevelopProjects章程改进/开发项目AdjustWork/Projects调整工作/项目AdjustResources调整资源AdjustGoals/Targets调整目的/目标AdjustStrategy调整策略Tool工具Reference参考 MonthlyTracking&Reporting–Example月度追踪和报告-例子Initiative举措Tactic战略Milestone里程碑事件Update更新Timing时机Resp.反映Status状态 Chooseashortsetofmeaningfulmetricsanddevelopintoacontrolplan/dashboardtotrackandreportperformancestatusvs.plan选择一组有异议的指标，开发一套可以对齐追踪的控制计划/控制板，报告实际业绩状况与计划间的关系。Financial财务方面MarketIndicators市场指标方面Initiatives,Tactics举措、战略方面Holdregularmeetingswithkeyfunctionstodiscussandalignondecisionsandactionstokeepthingsontrack针对营销计划的重要功能方面保持召开定期会议，探讨并获得一系列的决议和行动来保持一切按计划进行。Summary-MeasurePerformance小结-衡量业绩